本帖最后由 chikit 于 2019-8-19 17:20 编辑

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李智桦
传世智慧
▣ 传世智慧高级专家、骆驼计划平台高级讲师 ▣ 曾任标杆企业区域系统副部长、大客户总监 ▣ 营销管理、大客户管理、解决方案专家

8月8日,传世智慧高级专家李智桦受邀参加由环球人力资源智库(GHR)主办的中国民营企业人力资源大会,李智桦老师在VIP Room与有进一步需求的企业和资深HR进行了深入交流和答疑,解答参会嘉宾关于市场营销、人力资源管理方面的问题,传播传世智慧的管理理念和标杆企业的最佳实践。

接下来,传世智慧将李老师在现场的精彩答疑与大家进行分享。

问答精选
Q1:我司目前正在探索海外业务开拓,如何提高派驻海外区域市场人员的稳定性,提高他们的工作积极性?
A1:驻海外人员的管理是中国出海企业普遍面临的一大难题。根据不同区域的社会环境和文化特征往往需要有差异化的管理方式,普遍可参考的做法是从3个方面入手:
1)业务适当授权,给予一定程度的在当地灵活开展业务的权利,在总部管控的基础上鼓励驻外人员充分发挥其能动性,让员工感受到自己有能力提升的空间是提高人才稳定性最重要的因素;
2)激励政策向驻海外人员尤其是驻海外艰苦地区人员倾斜,在工资、奖金、长期激励制度上要有特殊设计,按照区域的艰苦程度差异体现出明显的激励差异,切忌“不患寡而患不均”;
3)在当地搭建行政平台,在“食”、“住”、“行”方面提供良好的服务。
Q2:我司有多名从外部引进的高管,从外面来的人业务能力很强,但往往不太容易融入公司的文化,对公司的企业文化传承和核心价值观的一致性建设带来很大挑战,该问题应如何解决?
A2:这个问题要分两种情况来分析。
首先,如果公司目前所处的发展阶段和业务特点决定了从外部大量引进高管是不可避免的,那么在招聘环节需要人力资源部门充分考察他是否能适应公司文化,从价值观的角度进行判断,这方面业界有很成熟的评价工具可供使用;在用人过程中,少不了一些企业文化宣贯和赋能的“规定动作”,针对其个人性格特点还需要来自企业一把手有针对性的“自选动作”,帮助其融入公司的文化,提高对公司核心价值观的认同感。
另外,对一些有条件的企业,我们建议尽最大可能保持核心高管团队的稳定性,在一个比较长的时间跨度内对他们逐步培养,以这种方式建立起来的核心高管层往往在企业价值观上有高度的一致性。核心团队稳定,中基层就是铁打的营盘流水的兵,不会伤及根本。
标杆公司是一个很好的例子,目前董事会成员17人,大部分出生于1965-1970年,绝大部分于1990年至1996年之间加入公司,全部参与了公司基本法的起草、修订与发布,这些人伴随着公司从1亿人民币发展到1000亿美金的规模,公司的文化与核心价值观深深根植于内心,长期保持稳定的文化传承,是标杆公司成功的重要因素之一。
Q3:我们公司是做楼宇建筑工程的,面向的都是Top100的开发商大B客户,学习标杆公司的铁三角,建立了由设计、销售、交付、财务组成的铁四角运作模式。但我们在日常项目运作中遇到很大的问题,处于强势地位的销售往往会出于个人利益的考量否决财务的建议,接一些盈利很差甚至亏损的项目,财务处于弱势地位,声音被压下来。这样的项目做下来,给公司带来很大损失。
A3:这个问题很典型,很多企业在学习标杆公司的时候往往流于形式,而没有真正深入探究背后的机制和约束条件。无论是铁三角、铁四角还是铁N角,实际上都是一种以客户为中心、以结果为导向、以生存为底线的项目运作组织结构,是一种以协同与制衡为理念的面向大客户的作战方法,我们除了要看到这其中的各个“角”,还要看到这种模式背后的管控机制是怎么运作的。项目运作的各个阶段设置对应的KCP,即决策控制点,根据项目的不同级别,由对应的决策团队来参与评审决策。比如说,铁四角提交立项申请,决策团队来决策是否立项;投标、签合同都要有决策,而这些决策的权利不在铁四角,这就是我们说的建议权和决策权要分开。否则铁四角即当运动员又当裁判,能不乱吗?另外,你们企业做建筑工程,财务是否充分介入项目各个阶段、他们的地位高低与否,会直接影响公司的经营。怎样提高项目的财务管理能力?项目四算“概预核决”必不可少,概算在售前搞清楚项目赚不赚钱、能赚多少钱;预算在交付开始前决定花多少钱、怎么花钱;核算在交付过程中滚动进行,搞清楚项目以及花了多少钱、花到了哪里、还剩多少钱可花、有什么风险;决算在交付完成后做复盘。以上每个环节都需由财务主导。