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兰涛-传世智慧

▣传世智慧合伙人、总裁级专家
▣28年工作经验,其中17年标杆企业主抓产品规划与创新、主持公司级3-5年战略规划、海外区域3年战略规划和营销计划等
华为的三次成功转型史:
第一次,1998年开始为了更好的发展势头做了第一次主动的变革,变革以以客户为中心的集成产品开发流程为主线;
第二次,2002年华为进行了第二次从国内市场向国际化的市场区域的一系列变革行动;
第三次,2005到2012年,消费者市场的巨变和新竞争者的进入,使得华为顺应时代发展的趋势开始从运营商市场扩展到终端和企业市场,从而针对新市场、新客户和新产品进行了LTC流程以及管理机制的变革。

华为的第二次转型是在困难中的被动转型,当时在国内市场的发展出现瓶颈,转型是被逼无奈的。但国际化除了让华为去发现了新的奶酪,还使华为实现了管理的二次质变,这里还是有很多管理精髓值得我们学习的。

华为还在生存期的时候,任正非就说,通信设备行业全球三足鼎立,华为必是一家。当时大家根本不相信,其实这个理念是贯穿始终的,非常重要,只不过不同的时期有不同的做法。在这次向全球化转型的过程中有很多东西可以分享,这里只重点介绍:华为一线铁三角和前后高效协同的管理机制。

企业初到一个新市场主要就是发现机会,当对那个市场比较熟的时候,就要选择和识别机会,最主要是把握机会。今天分享的主题就是怎么建立一套使一线对市场需求高度敏感、前后方响应及时且协调顺畅的体系,就是如何高效地把握机会。

一、为什么要建立铁三角和前后协同体系?


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大家都听过“一线呼唤炮火”这一句话,但其实任正非当时还讲了三句话:

1.   后面要有炮火,不要都是哑炮;
2.   你的炮弹是不是适合当地的需求;
3.   一线不是随便呼唤炮火的,是有成本的。

早期与客户交流的都是客户经理,客户经理人际理解方面优势很强,但对技术不太熟或不太敏感。客户有什么问题或需求都需研发人员到现场去讲解。过一段时间,客户询问需求是否落实了,客户经理并不理解需求是否落实或满足,再次寻求研发支持。这样不断更换专家,重新重复沟通,大大降低了了客户满意度。一个需求需要沟通三次,客户针对三个不同的人讲同样的话,最后解决到什么程度客户经理也不清楚,客户更是茫然。

还有一种情况是设备出了问题,客户无法解决问题,但客户经理承诺了快速服务响应时间。又是一个电话,求助服务体系。服务人员带着设备飞过去,但实际可能只是客户和客户经理对说明书理解和错误操作,根本没有必要去。在早期竞争对手少,利润比较高时,还可以支撑这种做法。业务逐渐大了以后,这种方式运作成本极高,所以就说这个方式不对。能不能80%以上的问题在一线就闭环了?这样既提高客户满意度,又减少运营成本。特别是在海外市场,这种需求更加迫切。

更主要的一点,在发现市场机会方面,客户经理跟市场和客户的交流是最密切的,有时候客户说一个需求,但客户经理对技术不敏感,经常会无意识地遗漏。产品经理只管把产品方案做好,他也接触不到客户,所以就会错失很多机会。

二、建立铁三角的优势


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华为当时在北非建立铁三角,就发现形成铁三角以后他们之间可以互相协作,解决了很多问题。与大客户进行拓展的时候,特别是大合同的决策,客户不是一个人,一定包括客户领导、采购部门、使用部门、维护部门、工程部门等等不同的决策成员和部门组成,而这些部门的人想要了解的东西,或者需求和痛点是不一样的。铁三角团队就能更好的匹配和解决客户不同部门的决策者的需求。

铁三角的优势之一是,客户经理可以去见客户,在客户经理的统一管理下,技术经理也可以去见客户,服务经理也可以去见客户。假如客户经理有什么重要的事情不在,技术经理和服务经理也可以持续与客户沟通交流;而如果产品经理发生了职位调动,客户经理或服务经理照样掌握客户的需求,保障了产品经理工作的顺利交接和需求管理的一致性。一些企业经常发生这样的事,客户经理一旦被竞争对手挖走了之后,会带走一大批客户,因为只有客户经理可以跟客户交流,客户是客户经理自己的,不是企业的。很多公司过一段时间,就对各大区或区域分公司负责人进行轮换,也是希望让客户认识到客户是公司的客户,不是这个人的客户,这样就可以比较好地管理客户关系。

三、建立铁三角不但要有形还要神!


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即使建了铁三角以后,华为一开始还是出现一些问题,铁三角就各负责一部分,各忙各的。大家应该知道北非的故事,北非的组织虽然有这个形了,但是神还没有,大家各负责自己的一亩三分田,产品经理就管产品推广、做方案和报价。最后发现要想有“神”,就要让三个角色互相学习和融合,做到一专多能,于是整个考评机制也发生了变化,实现面向目标的考核互锁。

客户经理不再是销售一单就拿一单提成的客户经理,而是那个地方的CEO。CEO和客户经理最大区别是什么?他不仅要实现近期目标,还要管那个地方的经营、竞争和长期发展,真正成为一个公司在本地的代表,而不只是一个大客户经理。

产品经理除了写标书,还要进行标前的引导,要对实现当期产品销售目标负责,还要对未来的中长期需求负责。

服务经理更是这样,服务经理原来是后端兜底的,产品不行服务凑是经常出现的事情,很多过度承诺都需要服务来完成,很多员工不太愿意做服务。现在的服务经理要对客户满意度负责,最后的验收报告关系到回款。而且往前端走,服务也要产生销售。在解决方案转型和销售中,除了传统的技术支持外,服务经理在网络规划、咨询、专业服务、集成等方面,发挥了更重要的作用。

四、建好一线后怎么能让前后协同好?


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华为公司一开始协同也做得不好,为了支持好市场一线的大项目,常常由公司副总裁任项目赞助人(Sponsor),做后台的资源协调等支持工作。但是随着市场越来越大了,这个项目越来越多,各胡志明小道*犹如万箭穿心,严重地冲击了公司原有的管理体系,所以华为出现了类似矩阵式的项目组织形势,很多企业的决策机制也都发生了调整和优化。
(编者注:“胡志明小道”是越南、老挝边界和越南、柬埔寨边界崇山密林中的一条运输线,是越南抗美斗争的生命线。)

除了矩阵式管理以外,华为的大客户有着独享的铁三角组织为其提供服务,因为大客户不希望其公司战略,产品信息、业务发展信息、供应链信息等让竞争对手获取,因此希望供应商有独立的组织为其服务。为了服务好战略大客户,华为还在总部建立了专门的大客户解决方案镜像团队,在营销、产品客户版本开发、解决方案验证、供应链等方面,对一线铁三角进行高效的对口支持。

任正非在讲话里多次提到所谓的重装旅,就是机动部队,主要被华为设在片区。有的企业也有类似的组织,因为在拓展初期,有的国家或者有的省,根本就没有常驻人员,但是也许有机会,就需要机动部队去拓展,拓展好了再常设部队。或者是某个地方客户特别难啃,需要专家去支撑,而专家又比较少,所以企业就在片区建立这么一个重装旅,以便协调资源和保证资源共享。

经过多年的积累,华为形成了从一线到片区再到机关的三级营销体系。一线以“铁三角”的形式,做到一专多能,具备敏锐的市场拓展能力,而越到组织上层就越来越专业化,就像军队一样,例如导弹军擅长将炮火打得又准又远,不同军种有不同的要求。


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为了既突出一线灵活机动的特点,又发挥大平台支撑的效率和资源共享,华为有一套比较有效的授权管理机制。

第一个就是价格授权机制。大家知道在一线最主要的短期授权就是价格授权,到底可以打多少折卖给客户。当时华为在拓展德国电信的时候,为进入核心网,需要赠送设备或象征性地收费,就需要通过两级授权。类似这样的情况,不同企业有不同的授权,但是这个授权一定要落到实处。

第二个关于需求承诺的问题,这属于中长期的。一线需求管理团队需要仔细验证需求的真实性和分析需求对市场拓展的影响。特别是对于重大需求,一线需求决策团队需要讨论决策,并书面向机关申请。机关的需求管理和规划团队需要在全球范围内,从技术、开发成本、市场ROI等多方面进行分析,并限期反馈一线;若存在争议可以向更高决策团队IRB反馈。开发承诺总体由机关总部做出,但是一线有提议和申诉权,对需求对市场拓展的影响要有明确的分析和承诺。就像价格授权的三级体系,需求管理也有三级体系,价格是指当期的炮火,需求就是中期和未来的炮火。

华为铁三角组织基本都是由客户线能力比较强的领导来管理,代表处代表多数都是来自客户线。华为在代表处设置对应的客户线、产品行销线、服务与交付三个功能部门,根据项目情况,组建不同的项目“铁三角”。华为很早在一线就取消了销售人员的提成制,而是采用了基于A/B/C/D考核,配合项目奖的方式。这种既鼓励个人英雄主义,又强调集体主义的方式,使华为“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的传统能够不断发扬光大。

这种考核方式,大多数公司可以参考。对于中小公司,由于运作比较灵活,几个人一讨论就可以把铁三角项目成员的考核和奖金定下来。华为现在为了更好地落实“少将连长”的变革,赋予项目“铁三角”负责人更多的权利,让项目经理可以直接对项目成员进行考核和决定奖金。这就需要很好的项目虚拟结算方式和强大的IT支撑。据黄卫伟老师介绍,华为财经已经在管理一万三千多个财务报表。通过IT系统,未来能够很好的统计出员工在项目中的角色是什么,工作比例是多少,当一个人参加多个项目,就能很好地衡量。因此,一个变革项目除了要有好的思路,还要有好的流程、组织、机制,以及IT来支撑,特别是公司发展越来越大之后。

这次转型最需要什么样的人才是什么?首先是机关的中高层领导。其中的关键不但在于转型的思路,更取决于人才的行为模式是不是真的都以客户为中心,是不是急一线之所急,是不是真的体现在了考评机制里。为什么华为一直在强调领导干部都要去一线,不到一线的很难给提拔?因为你不知道一线的痛苦,怎么支持好一线的工作?前一段时间任正非批评了华为的财经体系,就是因为不是以客户为中心和服务一线为主,而是是监控为主,这里不是说不需要机关实施管理,而是要平衡。华为近期为什么2000个研发人员奔赴一线?就是发现研发的一线开始出问题了,公司对一线的响应越来越迟钝,所以中层高层管理者和关键部门的转变是非常重要的。



End

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