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转载来源:乔诺之声
正版图片来源:摄图网


兰涛

▣传世智慧合伙人、总裁级专家
▣28年工作经验,其中17年标杆企业主抓产品规划与创新、主持公司级3-5年战略规划、海外区域3年战略规划和营销计划等

正文

华为第一次转型是以集成产品开发IPD流程变革为标志,实现了“以技术为中心”到“以客户为中心”的研发模式转变,并进一步实现从产品到解决方案的转型。早期华为只有交换机一款产品,通过学习行业标杆,开发的产品种类不断增加,但也造成了大量的开发浪费。和很多中国企业一样,华为产品开发可以低水平重复做一件事情,但却不能一次把事情做好。为此,华为引进了IBM集成产品开发(IPD)概念和流程,以期帮助华为提高研发水平和质量,并缩短产品上市周期。

一、IPD变革

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向行业标杆学习产品研发,甚至在模仿的基础上增加一些微创新,是多数中国企业产品开发策略的现实选择。标杆之所以称为标杆,就是因为标杆企业对客户需求和发展趋势把握准确,并获得了市场的认可。但如果只知其然不知其所以然,不真正理解客户需求,不仅研发效率低下,而且永远不可能超越对手。IPD流程正是告诉华为,产品开发要基于客户需求,在保证质量的基础上,缩短TTM(上市时间),把产品一次做好。

第一,需求从哪儿来?怎么能够获得真实的需求?特别是到一个新市场,问题就更大了。这些需求哪些是真的,哪些是假的?这个辨认真实需求的过程就是要所谓的“去伪成真,去粗取精”。特别是今天的华为,在强化一线的功能,“一线呼唤炮火”,如果需求没有搞对,那将造成巨大的投资浪费,错失市场机会。不能把任何一个客户讲的东西都认为是真实需求,需要通过投资组合分析等一套方法,将这个需求对客户的价值、对公司的价值以及对形成竞争优势的作用,分析确认清楚,才能做出正确的判断。

第二,谁来判断和决策需求?华为公司小的时候主要由领导拍板,公司逐渐长大了以后,需要一个技术团队协助领导决策,后来发现只由技术团队决策容易出问题,这时就需要结合市场、研发、财经、供应链等关键部门,成立跨团队决策组织。

首先是需求收集分析体系的建立,第二个就是需求的判断决策以及管理团队的建设,这就是华为在进行第一次转型的时候做的事情。

决策完了以后就可以进入开发流程。可是,开发过程中需求变了怎么办?当时华为刚进攻欧洲的第一个桥头堡——英国电信,这是华为非常重要的里程碑。华为的海外拓展战略是“以农村包围城市”,向发达市场进攻以后,英国电信(BT)是第一个堡垒,所以英国电信对华为进行了一次非常严格完整的认证。在一次认证过程中,BT要求其技术专家能参与到BT产品版本关键阶段的评审中,华为当时不理解,认为研发过程是保密的。其实,IPD流程中有这样的描述:在开发过程中需要战略客户的意见领袖和关键技术专家的加入。

为什么?因为大型设备的开发周期比较长,而ICT行业的变化比较快。需求会变,需求变了,难道要死板地进行开发吗?因此,后来IPD流程里又增加了MR即市场评审点,这样市场或者战略客户的专家就参与到了研发过程中。

IPD流程体系的应用使纯研发的流程变成了闭环的、真正以客户为中心的产品开发到上市流程。“以客户为中心”不是一句口号,整个工作过程或流程都是以客户为中心,从了解客户需求,到后面客户需求的变更管理和落实,甚至到后面上市都是跟客户需求连在一起的。

转型战略定了之后,流程变了,组织结构也要相应调整,这对原有组织的冲击是非常大的。

很多公司在早期都会有一个技术权威部门,像总师办或总工办等,对技术或产品立项进行评审和决策。华为以前也是一个这样组织叫总体办。

当华为只有一个产品交换机的时候,总体办的技术权威具有深厚的技术背景,决策及时准确,能抓到问题的关键点。后来产品越来越多,技术权威们需要不断学习新的知识和技术,虽然凭借着自己的经验和长期积累,仍然可以抓到问题的关键点,但决策速度开始下降。

后来从有线技术发展到无线技术之后,由于技术的跨度很大,决策难度不断加大,决策准确性明显下降。从决策延迟,到决策错误,总体办已经成为一个技术瓶颈。最关键的是IPD开发流程是横向贯穿的,一条条产品线把市场、研发、供应链、财经等串起来了,而没有了总体办这个瓶颈组织!

流程变革带来的结果是组织的调整,总体办被撤销了。当时华为的销售额达到260亿左右,总体办理论上掌握着10%研发费用的分配,变革对这个组织和组织里的个人的影响是多么巨大,这就是开头说个人是变革的受害者的原因。因此,变革其实就是利益的重新分配,战略上要坚定。所以,第一次变革的时候,任正非说要“削足适履”,先以开放的心态虚心学习IBM上百年总结的经验,哪个部门阻碍变革,就把它砍掉。同时,让大家认识到变革的重要性,操作中做到“静水潜流”,使绝大多数人,特别是中高层干部拥抱变革。

正好由于IPD带来的组织变革,使个人从研发到市场、从机关到一线,从一个技术官僚变得真的知道了怎么去贴近客户,怎么去分析客户,怎么去发现机会和把握机会,这对个人的整个成长变化非常有价值,所以最后个人又是最大的受益者。

华为经过这次流程变革以后,产品研发越来越契合客户的需求,出了很多有实效的产品,所以发展很好,业务越做越大。但是做到这个(IPD)就行了吗?当你做到足够大的时候,你就会发现客户对你的期望就不一样了。


二、产品解决方案转型

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经常能听到客户有类似的疑问:华为那么多产品,到那么多市场去销售,那么我怎样才能建设一个最适合我的网络?而华为的销售团队不理解,只会吹嘘自己的产品好。举个例子,有人要吃川菜,问华为人,你告诉我怎么炒川菜?华为人说什么?华为人会说我的辣椒特别辣,我的肉特别新鲜,我的油不是地沟油,但是还是没有告诉人家怎么炒川菜,这就是解决方案,当时华为不懂。

香港有个买鞋的公司叫Dr Kong(江博士),你去门店买鞋,她先不是直接推销鞋子,而是先测试平足的情况,因为她号称是治疗平足的。现在的儿童很多都有平足的问题,小孩测完平足情况后,可以选择各式各样的鞋子,男孩基本上全部可以满足;女孩喜欢漂亮,可以在其他地方买漂亮的鞋,而使用它的鞋垫。下次再去买,还可以在电脑上跟踪平足的改进路程。小孩的脚变化很快,不停地买,用户的黏性非常强,这是一门很好的生意。


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一个卖鞋的可以从客户的痛点出发,给出客户解决方案,而华为搞ICT高技术的企业却不懂。在“以客户为中心”的理念推动下,华为逐渐走过了以技术为中心,做客户需要的产品,再到通过解决方案解决客户问题的过程。

其实最高的层次是提前帮客户想问题和预防风险。任正非曾经问过中国移动的总经理,华为在中国市场跟爱立信打了30年都没有打过,是什么原因?中国移动老总回答,中国移动发标的时候,华为投标非常卖力,把中国移动上上下下全都围住。而爱立信提前和中国移动一起写标准,一起做业务规划,甚至部分标书都是跟中国移动一起写的,华为怎么竞争?

这就是真正的客户价值导向,提前为客户想问题和预防问题。当从产品到解决方案转型以后,除了研发体系要发生深刻变化,行销体系也要发生变化。从关系营销,逐步向技术营销、解决方案营销转型,到了后期还要进行顾问式营销、价值营销转型。

说起来容易,华为在解决方案转型中,也经历了痛苦过程,直到今天的华为,有些方面还在摸索过程中。

这里关键的问题是什么叫解决方案,大家理解都不一样,迟迟不能统一口径。后来顾问告诉华为,只要是解决了客户问题或痛点的产品/服务就叫解决方案。这其实仍然很混乱,单个产品也可以解决客户的某种问题,难道也叫解决方案?因此,早期华为的解决方案一直是“挂羊头卖狗肉”。

随着对客户问题的理解逐步深入,IBM告诉华为需要用30%的产品满足客户百分之百的需求,为了便于管理,将解决方案进行分解。以某个产品为主的产品与解决方案,统一归属该产品线,因此,华为的产品线开始叫产品与解决方案部;而跨产品线的解决方案,特别是网络级的解决方案,则成立了专门的解决方案体系。因此,解决方案应该定义为,通过多个产品和服务集成,解决客户系统级问题的方案。

即使如此,在实际工作中仍然遇到很多问题。2008年冲击欧洲的最后一个壁垒德国电信时,德国电信的标书中涉及整网设备和多个设备厂商的集成和互联互通。中标的前提是要承诺做集成,否则自动出局。而当时在华为内部做集成是不被肯定的,而且还有一个奇葩的规定,解决方案开发部不能开发一行代码。这叫什么解决方案?因此,后来的逐步成功,完全是被客户逼上梁山的。


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类似解决方案这样的平台体系不断建立以后,华为的整个管理体系是区别于其他的西方大公司的。最近有一本《以客户为中心》的书面世,也说明了华为的运作体系是由高灵敏度的一线组织,加上后台大平台的支撑,在实现了基础技术、产品与解决方案、供应链、财经等共享的基础上,做到前后方的高效协同运作。其实连锁经营模式也很类似,连锁店面在一线服务好客户,而强大的后台保证了产品质量、味道的一致性和供应链的高效运作,比如肯德基就是这样。

产品和解决方案转型是个基础,后来华为又进行了供应链的流程变革ISC和财经系统的管理变革IFS等等,使公司平台能够快速响应一线的需求,这就是第一次转型,还在不断完善和改进中,这对整个前后协同机制打下了非常好的基础。

在这次转型中,除了转型战略要制定清晰,流程和组织要跟随战略而变,人的因素也非常重要。如果找不到合适的人,或者是没有合适的人去培养,转型也会失败。有的企业,甚至经营了十多年的企业,连个产品经理的概念都没有建立,只有硬件经理和软件经理,没有一个人对产品的生命周期真正负责任。产品卖得好不好,研发是不是满足客户需求,成本与质量一直到最后的服务,没有一个负责人。

很多好的企业,CEO就是产品经理。乔布斯就是产品经理,马化腾也是产品经理,产品从设计到上市分布都是他在台上讲。所以说如果做集成产品开发流程变革,没有产品经理这样的人,集成产品开发绝对要失败。

产品向解决方案转型,如果没有解决方案专家,不了解客户的痛点,也不知道怎么把客户痛点变成方案给客户,解决方案怎么进行转型?所以,转型要成功,战略要支撑,流程要支撑,组织要调整,还要识别关键的转型的人才。要提前进行储备,或者招聘,或者培养,才能支撑转型落地,这就是第一部分转型要论述的关键点。


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很多企业想知道华为在转型里遇到最大的问题是什么,有什么需要企业关注和克服的?华为第一次转型特别难,因为万事开头难。第一次转型的时候,变革文化还没有形成,没有变革管理和风险防范的经验,所以任正非才说要“削足适履”。后来华为人习惯了,三年一小变,五年一大变。只要把转型的战略意图和驱动力说清楚,配合一定的变革管理组织,就比较容易推行。

浙江一家企业的高管曾经反映,企业变革好像只有老板着急,底下的高管都不着急。变革关键第一是文化要塑造,转型战略和驱动力要在高管层达成共识,老板和高管要从思维到行为上带动大家;第二变革的组织要非常强,变革要是一把手工程。变革不能自找临时工和完全依赖顾问,第一级是核心领导团队,如公司级的变革指导委员会;第二级是常设的变革管理和IT部门,很多变革的方法论是需要积累和传承的,变革还需要IT来支撑;第三级就是由业务部门负责的不同变革项目组。组织的保证,也是管理变革成败的关键之一。




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