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作者:范厚华
正版图片来源:摄图网


范厚华
▣传世智慧公司总裁、骆驼计划创始人
▣资深营销与管理专家、变革专家

一、谁是变革的最高管理者
很多人问我,企业什么时候开始变革最好,实际上这是一个没有最佳答案的问题。我看到有的企业营收1亿就开始体会变革的好处,我也见过有的企业从营收5亿开始采用变革方法提升营销能力快速走向10亿俱乐部,标杆企业华为是20亿开始变革旅程,但是也有的企业营收达到200亿还无法成功管理变革,导致久久未尝到变革成功的喜悦。
为什么企业对变革的认知以及变革在每个企业发挥的作用差别这么大?这不仅与中国企业过去40年发展的历程有关系,更与中国企业拥有者的成长过程不无关系。
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在改革开放的40年中,经历了97年亚洲经济危机、2001年世界互联网泡沫破灭、2008年全球金融动荡,以及我们正在发生的2017年开始的世界贸易战等,我相信我们的大多数企业体会到外部环境的不确定性越来越大了、企业内部管理的复杂度也越来越高了、技术创新对企业的颠覆性打击越来越不可控了。
过去40年来国企的改革从未停止过,部分国企在改革中被淘汰了,大量的国企仍然在坚持改革或者在改革的浪潮中进步。我们的私人控股企业也开始利用变革推进企业的进步,开始利用变革管理改进推动业务优化、升级与转型。
但是,我们大部分企业从1978年以来,是在国家政策、自然资源、人力资源等红利的掩护下,在产品从无到有的巨大需求推动下,在经济发展水平从人均GDP700美元到7000美元的巨额财富效应驱动下成长起来的,很难应对全球企业的正面打击和市场竞争。我们只有少部分成长为全球化的企业在这场世纪赛跑的过程中,围绕技术进步和管理改进构筑了核心竞争力。

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今天,客户青睐那些以客户需求为导向的企业,愿意为高质量的产品和良好的客户体验买单,他们对快速响应需求的公司赞赏有加,当然更忠诚于这些公司。这些公司持续通过改进管理体系和低成本运作,最终向用户提供高价值、高质量、好体验和好价格的产品——这就是以客户为中心的企业四个重要战略。
问题是,要做到以客户为中心的四个重要战略,靠一时的努力是不够的,要一直对客户保持热爱之心、价值之心和敬畏之心,需要保持对客户需求的敏感,不因短期利益诱惑而放弃对客户价值诉求的满足、对客户要求质量和服务的改进——这是企业持续发展的常识。
这些都需要企业一把手对价值观和理想的坚守,需要企业家首先打破自己对趋势及趋势变化认知的局限性,更需要影响企业干部和员工队伍同步去改变自身对趋势及趋势变化的认知惯性和惰性,更要从约束企业家自身和高级管理者对权力滥用的任性开始。这些工作的挑战性巨大,是企业家需要解决的,企业家不能找借口、不能倦怠,否则企业难逃走下坡路的命运。
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问题是哪些企业家关注到了这些改变?哪些企业家用对了措施去应对了这些改变?企业家是否明白在企业发展到一定程度和规模,需要采用科学决策和管理,需要建立企业法制体系,需要建立科学的管理体系?
那么,企业怎样才能拥有科学的管理体系,只有我们企业家的心理最清楚自己是否知道。我们呼唤更多的企业家群体的崛起,呼唤更多的企业家去学着做合格的产业舵手。
说到这里,回到我们最初的问题:到底谁是企业改革的最高管理者?大家应该都知道答案。简单的道理,谁是企业的负责人,谁承担企业最大的责任和拥有最大的权力,他一定是企业改革的最高管理者——就是董事长或总裁。
变革最高管理者的权力和责任不能被授予他人,因为变革要成功,一定会遭遇组织惯性被打破、利益格局实质性改变以及个人权利实现转移等情况。在面对方向的坚持、决策的过程、思想的混乱以及人性的自私时,最高管理者必须经历痛苦与煎熬,呼唤决心与毅力,保证变革坚定不动摇——这是对最高管理者最大的考验。
持续的变革不是一般的商人可以做到的,只有少数企业家才能胜任,当然有志向成为产业领袖或思想领袖的企业领袖更容易完全掌控变革的力量。
二、公司治理格局的改变需要企业家的智慧
我们从附表可以看到(信息来自企业信息分析),企业会打上时代的标志,但是企业要长期生存和发展,必须抓住行业、技术、客户需求发展的趋势,不断地适配客户需求而改变自我。每一个企业在发展过程中,都经历着不同的业务变革以及管理变革诉求。但是在管理变革诉求中,公司治理格局的转变是最困难的。随着企业规模和业务的变化,无论是在企业内部产生合适的治理组织、合理的治理格局,还是适应未来发展的治理关系与制度创新的建设,都需要企业家一把手的战略思维和睿智。

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部分著名企业创始人与变革 TTW2019010

(数据来源:企业公开发布信息分析)
在企业的发展进程中,企业家需要更多地关注不同的企业发展时期,应该有不同的治理顶层设计来适应新的管理诉求。
时间越长,存活下来的优秀企业越少,因为长期的技术创新和管理创新同样重要,都需要长期的持续公司治理体系来保障。比如标杆企业华为从1998年开始,20年研发投入4300亿以上,实际研发投入占营收的比例平均13%,20年管理投入450亿,实际管理投资(对科学知识、规则制定、人才使能、体系优化等)占营收的比例平均1.38%。20年如一日,持续投入技术和管理改进,是了不起的。若没有公司治理体系的保障,创新谈何容易。
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公司治理体系的内涵  TTW2019-011

企业家在不同发展阶段应该思考不同的治理结构。治理体系也是进化的,但是基本的政策、管理常识和价值体系不变。
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治理体系的重构   TTW2019012



三、实现人治到法治的改革是企业家最艰难的改变
企业家群体往往是最优秀的群体,他们有很好的商机洞察力和战略发现力,从而抓住机遇,让企业快速成长。但是当企业到达一定的规模后,企业家一定会遇到发展的障碍与管理的瓶颈,或者说,部分企业家被奋斗得来的成功、累计出现的巨额财富、以及过度的权力享受带来的权力贪欲所迷惑,出现对了工作的惰怠、傲慢和任性,再也看不到创业初期的奋斗、拼搏的场景,再也看不到对客户的敬畏,和战略客户的流程沟通,更看不到对干部和员工的尊敬,唯我独尊。
有的企业家甚至容不下老战友难得的批评,久而久之,企业形成以领导为中心,以权力为中心,或者企业内部形成多个领导中心、多个权力中心,这时领导者往往把企业绩效的下滑归集到行业的不景气,或者怪罪到干部和员工没有奋斗精神。

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企业一旦以领导为中心后,形成的组织惯性,会导致组织活力、干部和员工创造力、工作激情、责任和权力的丧失,因为他们已经没有敢于创新、敢于担责和敢于讲真话的勇气。
这个时候的企业需要花费更大的变革成本和时间,才能去改变这种现状,如果企业家或者高层能够充分认知,加快变革的速度和投入,从而缩短变革痛苦的时间,这将是企业的客户和员工的幸事。
为了防止企业家自己享受权力的温床,为了避免企业内部形成山头主义,最好的办法就是以客户为中心,持续地通过变革延缓企业变成以领导为中心或者以权力为中心的倾向,及时纠正错误。通过变革的方法,方可构建具有前瞻性的、支撑企业未来3-5年发展的治理架构、组织体系、规则体系以及管理体系。
企业家防止以自我为中心,或者阻止干部和员工以领导为中心、以权力为中心,科学的管理方法就是构建企业的法治体系。通过有序的规划和管理,把企业家的思想、经营哲学、深度思考的战略和管理手段,把对行业、产业的认知和理解,以及在业务运作中发现问题、解决问题的策略与成功经验,还有对未来管理方向的思考,总结成企业的管理原则、管理纲要或者管理要点,逐步形成企业的价值体系、制度体系和规则体系。这是比财富积累更重要的管理使命。
当然这是企业家转身最困难的事情,实现人治到法治的改革是企业家最艰难的改变。祝福企业家们,你们可以做到的。
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这样的变革,不但让企业完成从人治到法治的建设,还让企业家完成从个人英雄到领导的改变、从个人意志到组织意志的转化,最终完成从成功的商人,转变为受人尊敬的企业家,最终蜕变成产业领袖或商业思想家。

End
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