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编者按:传世智慧于1月23日在深圳举行了变革易1.0产品发布会,当天吴晓波教授、薛红志教授、葛定昆博士及传世智慧总裁范厚华老师围绕变革与管理发表了精彩演讲。本文根据葛定昆博士演讲实录整理、发布,希望在新春之际能给大家带来新的知识与启迪。
文章转载来源:变革易公众号
正版图片来源:摄图网
葛定昆
•美国伊利诺伊大学战略与创业学博士
•美国Growth Strategy Club(增长战略俱乐部)总裁
•北京大学、中国人民大学及中欧商学院客座教授

一、外部环境的变化要求我们及时调整战略

我从读博士开始十几年来一直在研究同一个问题:当一个企业活下去不是问题的时候怎样才能持续地做强做大?这在学术领域里属于战略问题,会涉及到成千上万的变量和组合。这里先和大家分享战略的两个重要结论。第一,战略是连接企业内部和外部的纽带。第二,一个企业的商业成功可以简化为“对的战略”× “好的管理”。这两个重要的结论其实是相互矛盾的,因为外部环境一直都在变化,而管理做得越好, 企业内的管理制度和流程就会越固化。这就是为什么管理得越好的企业,越难适应外部的环境变化,它的组织变革也会越难。

我们先谈第一个结论。当外部环境发生变化时,企业战略必须调整,才能保持企业与环境的动态连接。外部变化后,企业如果没有进行及时的战略调整,内部的系统就会滞后,与外部的动态连接甚至会崩溃。

就外部环境而言,改革开放四十年是中国经济腾飞的四十年。中国GDP四十年里增长了200多倍,年均增长率达到9.6%,平均看来是美国年均增长的2-3倍。一个国家的经济连续四十年能有这样的快速增长是一件了不起的成绩,对中国企业来说,外部经营环境每年都在快速变化,而且连续了40年,企业的战略必须持续的调整,才能保持与外部环境的一致。但总体而言,2008-9年美国金融风暴之前,中国的大部分行业和市场都有旺盛或者不错的需求;金融风暴之后,外需快速萎缩,很多外向型企业转向国内市场,国内市场逐渐出现供大于求的产能过剩情况。不仅仅是供需平衡的变化,整个世界的更新迭代都在加快。麦肯锡的研究人员曾经对208家企业进行销售额排序,能够持续四年都排在其行业前三分之一的企业只有5%。以前我在美国念博士的时候我的老师研究发现美国上市公司的CEO平均任职时间是9年多,我博士毕业时这个数据变成了4年多,而现在美国上市公司CEO平均任职时间为2年多。尤其是从去年开始的中美贸易战之后,外部环境更是风云诡谲,变化的不确定性和速度都加大,这对我们中国企业的战略调整是一个很大的挑战。

二、内部管理要求我们努力保持内部稳定性
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一个企业的好战略首先要与外部环境完美的匹配,然后把外部环境要求分解成企业的重大战略举措,再根据这些战略举措,去搭建组织架构,招聘和培养人才,形成企业文化,建立管理体系和机制,等等。可以说,一个企业的成功是很多很多因素的有效匹配。战略学者的研究发现,影响一个企业长期盈利的因素有250多个,这250多个因素可以有不同的组合。学过数学的人都知道,250打上一个感叹号,有无数的排列组合。一个企业的成功,就是要找到适合自己的组合,只有匹配好了企业才能够发展。企业成功之后就会随着时间的推移,变大、变“老”,其中的机制和组织会变得固化和臃肿,会有很大的组织惰性。当环境是稳定的,战略与外界的连接没有变化,就能一直成长。当外界的情况发生变化,战略的这个连接作用就会面临挑战。一方面是外部环境发生了变化;另一方面,因为内部的匹配,人和组织的惰性,使得组织内很难动态的与外部环境的变化保持一致。当内部的稳定性和外部的变化之间的匹配度越来越差的时候,战略这种连接性的作用就会断裂,企业就会走向失败。

这也是为什么变革管理成功率非常低的原因之一。哈佛商学院的科特教授1995年调研后发现,变革成功率为30%;麦肯锡2008年做了类似的研究,成功率也是30%;IBM 2014年做了数据量更大的研究,真正达到变革目的的企业只有20%,也就是说80%的变革都是失败的。

三、组织的惰性本质上是人的惰性

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有一位教授做了一个研究,他设置了一个透明的实验室,单向玻璃,外面可以看到里面,里面看不到外面。实验室的天花板上有一个水龙头,水龙头的开关用绳子挂着一串香蕉,一拉香蕉龙头就喷水。然后放进去五只猴子。猴子想吃香蕉,但它一拉香蕉就会有水喷下来,猴子淋湿后就放弃了拿取香蕉。这时候,他把一只猴子换出去并且换了一个新猴子,新猴子进来也要抓香蕉,它一蹦的时候,四只猴子就把它按到地上——这就是组织惰性与文化传承的力量,试验非常让人震撼,猴子在实验室里面待不到30多分钟的时间,就形成了不能碰香蕉,一碰就淋水的一个组织观念。

每个企业的招聘标准、入职培训、管理制度都是为了同质化,都是为了文化的统一和行为的统一,最终是要解决大规模组织的整体效率问题。人力资源做得越好、培训越好、价值观越强,激励越到位,在环境没有变化的情况下,企业会越做越好、越做越大,获得巨大的规模效益。但是,环境开始剧烈变化的时候,一方面客户、竞争对手、政策、技术在变,另一方面管理团队的固化在变得高效的同时也咬合得越来越紧,这时组织就像一个完整的机器保证了整体的稳定高效运作;但是,只要系统里出了一点小茬子,整个系统就会崩盘。这也是为什么大公司变革管理这么难的原因之一,因为船大不好调头。

企业越大越难进行调整改造,往更深的层次看,组织变革难最根本的原因其实是人性。【如果不想被“喷”只有一种办法,很简单,什么也不做、什么也不说、什么也不是,就不会喷】——2400多年前亚里士多德讲了这句话,这句话在他那个时代是适用的,到今天在美国、欧洲、中国依旧适用。这就是人性中长期恒定的惰性,我们要做组织变革就是要管理人性,克服人的惰性和组织的惰性,这无论在哪个时期都是很困难的事。脑科学对此有一个说法。我们的大脑虽然只有很小的一块肉,但却耗掉了我们25%以上的能量,它能耗太高了,就像电脑的CPU一样。这时我们的大脑就会暗示我们必须要减少能量,不要消耗它,这时人就变得懒惰,这就导致了我们处理很多信息的时候会产生路径依赖,就像开车时一上车就踩刹车、拧钥匙、踩油门等一气呵成,这样速度最快。这也相当于我们处理问题的信息不是储存在硬盘,而是储存在缓存,读取速度也更快。当环境变化时,我们踩油门时的既定路线变了,读取缓存习惯性动作的环境也不一样了,这时就很难调整过来,反映到组织层面,当每一个人都面临这么多的调整,整个组织就很难改变,这就是为什么公司船越大变革越难。

四、组织变革是有章可循的
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怎样才能做得更好?组织变革能力是都被测算、有指标值的。美国Prosci公司每年都做组织变革的调研,根据调研,组织变革做得好的公司可以完成预期目标的94%,做得不好的只能完成15%,差不多有六倍的差距。

组织变革确实是有章可循的。如果没有深入研究的时候,觉得这是难懂而且随机的艺术。但是,当你把“放大镜”找来,倍数足够高,看的角度足够好,会发现任何的东西都是有规律的。这主要取决于是否有足够的经验,真正做得多了,才会发现其中的规律。比如说卡耐基·梅隆教授做的骑自行车实验:父母教小孩骑自行车,父母陪着,小孩摔两下就学会了;但如果把如何骑自行车的方法写成文字,如何让自行车保持平衡讲清楚就要写50多页纸,每页500多字,有2万多字。但这并不表明这不可能,把它具体化和外向化。

我曾经做过销售体系优化的组织变革,是很一个典型的B2G企业里面。这个变革达成了很好的效果,从销售方案的中标率来看,做变革项目之前只有1.54%,做了一年半的项目后,中标率提升到了14.7%;从成交的周期来看,做项目之前是197天做一个单,现在可以126天就完成。另外,销售的费用降低了41%,客单价从4个亿提升到10个亿。

为什么能达到这个效果?我们把销售的行为分解成为组织的能力,让市场推广、找到线索、陪吃陪喝、挖掘需求、设计方案、促成成交等分解开,让销售不再是一个人干,而是一群人干,每个人相当于一个螺丝钉,螺丝钉配合好的话,整个销售体系的效率就变高了。这样的工作在其他很多领域都可以进行。我们可以在HR、战略、市场、销售、定价、新产品开发等等各个领域,安排专家去研究,去找到每个企业面临问题的共性,范厚华老师及传世智慧做的就是这样的事情,非常有意义。组织变革涉及五个层面,从个人、小组、业务、战略到商业模式,每一块都有专家的实战经验,这些经验教训是从成千上万企业吃过的亏中总结出来的共性,组织变革就是解决各个企业的共性问题。通过这些共性问题找到通用的模型和方法论,通过IT慢慢地让所有流程规范化。
总结
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1、管理红利是更现实的盈利基础
现在中国99%的企业管理还比较粗放,管理还很落后,在人口红利、土地红利、模仿红利、政策红利用尽以后,“管理红利”可能是最现实的盈利基础。企业应该把“放大镜”的倍数打开一点,以前是看三倍,那能不能看到五倍、十倍?要看到企业的问题所在,在各个环节进行优化和改进。
我之前只是做战略,最近五年开始做管理;因为我发现,之前只做战略,而后面的乘数是零甚至是负数,就不会得到一个好的结果。2009年金融危机,国家给了3万亿用来刺激经济,其中3200亿做了创业创新,但没有收到很好的成果,我想如果这3200亿用来让中国的中小企业家参加商学院的管理培训,收益应该会高很多,因为管理红利比起其它红利要更靠谱。

2、双创成功率低,管理更容易产生效益
现在很多国家在鼓励创业创新,但事实上双创成功率很低,创业成功率不到2%,创新成功率也只有不到20%,所以通过“管理红利”实现商业成功的概率远远大于创业创新。管理就像拧螺丝钉,拧紧一点马上就产生效益,把企业的每个螺丝钉都拧紧,就把管理体系建立起来了,竞争力也就上去了。

3、组织变革变成固定的流程快速复制
组织变革一直被认为是一种艺术,但我认为,说它是艺术不过是不善变革的懒人找的借口。每一项艺术只要你观察的角度正确,观察足够细微,并遵循科学的方法加以总结,都可以变成有章可循的工艺流程,从而可以在严谨的质保标准下实现快速复制。
所以说,传世智慧“变革易”这个变革工具对中国企业来说是功德无量的事,能够帮助企业引进标准的流程,还能够帮助管控,非常棒!我体会过没有工具时自己做变革的感受,总是要打口水仗、打签字的仗,在酒桌上有人哭闹、拍桌子,浪费了很多时间和人力成本。有了这个工具,变革的效率会高很多。我很兴奋,范厚华老师给大家提供了变革易平台,我们要珍惜这个平台,好好利用。我们可以共同携手,群策群力地致力于促进中国管理思想跟上中国企业的成就,希望大家共同努力。


End
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