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编者按:传世智慧于1月23日在深圳举行了变革易1.0产品发布会,当天吴晓波教授、薛红志教授、葛定昆博士及传世智慧总裁范厚华老师围绕变革与管理发表了精彩演讲。本文根据薛红志教授演讲实录整理、发布,希望在新春之际能给大家带来新的知识与启迪。
文章转载来源:变革易公众号
正版图片来源:摄图网
薛红志
•管理学博士
•南开大学商学院副院长
•南开大学MBA中心主任
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一、可控性和灵活性的平衡:百年老店的秘诀
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我总是喜欢用伊查克爱迪斯的模型来开始。爱迪斯是企业生命周期的专家,按照他的观点,企业在不同的时期会面临不同的问题。我们不能把所有的问题都视为病态问题,在很多不同的阶段存在某些问题是正常的,有些问题在某些阶段是没必要解决的,但是这个问题到下一个阶段的时候是我们必须要通过变革的方式来加以调整的,否则这些就成为病态的问题了。
按照他的说法,所有的企业都跟人一样都会有生老病死的过程,从我们研究的角度来讲,企业的生生死死太正常了。至于我认为大家说“百年老店”、“基业常青”,大部分都是做梦。当然咨询机构、商学院会通过很多的方法帮助企业去渡过一个又一个企业生命周期中面临的危机,帮助企业持续成长。但是,能真正做到“百年企业”的只是偶尔特例,绝大部分企业都可能做不到,但是这并不能阻止无数的企业家追求企业的永生和持续发展。

作为一个企业有两个方面非常重要:一是可控性,二是灵活性。

我们可以通过各种各样的方法提高一个企业的可控性。建流程、建制度、建规则,通过标杆模仿的方式学习业界好的业务管理方法、绩效管理方法、激励方法,把这些好的管理手段在企业里进行固化。另外塑造企业文化,本身也是为了实现可控性的问题。一旦企业文化能深入到员工内心中,员工就知道什么事情该做,什么事情不该做,他会知道企业推崇什么、鄙视什么,什么事情是对的,什么事情是错的,无形中对员工的行为包括说话的规范都会形成巨大的约束作用。

但是光有好的管理还不足以保证一家企业顺风顺水发展到百年。

比如联想的例子。我们看联想的管理方法和制度,虽然大家认为联想还没有达到华为的水平,却仍比大部分企业管理的水平高出一大截,但是谁也无法想到联想正在走下坡路,遇到企业的管理瓶颈。虽然他们也在做各种产品创新、技术创新,但仍脱离不了困境。从管理学的角度来讲,联想面临的是典型的“创新者的窘境”问题。同时我们也频频听到日本原来绩效非常好的企业:东芝、松下、索尼也在经历着下滑。这说明了一个问题,对于企业来说光有好的管理是不够的,还必须有与时代同频共振的能力。

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企业是属于时代的,企业最初做起来可能有运气的成分,也可能是凭着对市场准确的认识,踩准脉搏顺势发展起来。但当时代巨大变化,企业无法跟进脚步,被消灭掉也是很正常的,特别是当今移动互联网、智能化等快速变化的时代。时代的快速变化导致技术的变化、导致消费者消费倾向的变化加速,我们要灵活地做出调整,这种调整就是我们所说的企业“灵活性”的问题。这件事说起来容易,做起来是非常难的。

再举一个柯达的例子。柯达的管理毫无疑问是非常好的,但柯达失败的原因是什么?一定不是技术问题。柯达80年代就成立了数码影像事业部,同时内部规定很大比例的研发经费必须投入到数码影像而不是胶卷影像。鉴于数码技术基础是电子技术,和原来的业务大不同,因此还规定新招研发人员必须绝大部分都具有电子技术背景。更为有趣的是,他们还聘请了原来摩托罗拉公司的CEO,作为新的CEO,因为摩托罗拉是干电子出身的。大家知道,掌握最多数码技术专利的就是柯达,而不是其他企业。柯达有这么好的未来技术方向的把握,但没能让他取得持续的成功,因为数码技术对胶卷技术真正产生替代是在2002年。一家企业从1980年认准这个方向坚持到1998年,不断做大研发投资,坚持了18年还没有等到这个时机,还能坚持下去吗?当然柯达的破产原因是多方面的。我想说明的是,当我们保持创新灵活性的同时,还要思考怎么保持定力的问题。同理,企业做变革的时候,企业认准一个方向后,真的能有足够的定力坚持下去吗?

我们认识到,企业必须有好的管理实现“可控性”,可控性能达到企业的良性运转的秩序性,越大的企业越怕失控;另一方面又要保持比较好的灵活性。

可控性和灵活性两者是相互排斥的,当一个企业的可控性越强、制度越完善,灵活性一定越差。当一个企业还处于有灵活性的阶段时,一定特别容易失控。二者之间如何做比较好的平衡,这一直是学术界面临的重大难题。

二、企业生命周期四大元素:PAEI

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爱迪斯从“PAEI”四个元素去谈企业平衡的问题。P代表好的执行力,好的执行力带来好的业绩,一个企业的员工执行力强,上级交给下级的工作任务,下级能够很快地理解上级的意图并转化为现实;A就是好的管理,建流程、建制度、建规矩等,管理出效益;E就是创新创业的精神,要不断地把握市场涌现出的新机遇,不断开拓新的领域;I就是企业形成一致的价值观体系才能促进各部门的协调,这和企业文化有关系。

这四个字母当中,P和A是关于可控性,我们看到在这个生命周期的描述里,企业创建初期是不需要什么管理的,这也是为什么很多商学院毕业的学生、高级职业经理人出来创业的人当中,失败率远要高于对管理不是特别了解的人。因为他们刚创业就开始建立庞大的商业计划,建立完整的组织架构,但其实这些都不是最迫切的,更需要创新、创业的精神和把握机会的能力。

我举一个小例子。我们学校曾经出过一个创业小明星,他是一个贫困县的孩子没有任何背景,大二到大四创办三家企业,后来保送研究生。要知道成绩在专业排名至少前五,才能保送,所以他的学习成绩也非常好。他大四毕业的时候,他将四家企业出售,据说变现了上亿。有次聊天的时候问他,为什么把这些企业出售掉?为什么不像任正非、柳传志一样做一个伟大的企业家?他说,“我这个人的优势是非常善于把握机会。我能从普通人不看好的现象里看到机会,看到以后会迅速动手开始干。在这个阶段(孕育期paEi)发现机会并快速行动我是非常擅长的。但是到了一定阶段的时候就会把企业卖掉。”什么时候?他说,“随着业务规模不断扩大,人员数量不断扩张,当我走进办公室发现新员工的名字我已经开始叫不上的时候。这个时候企业必须进行部门的划分、层级的设置,这个时候就需要管理了,我非常不擅长管理。”

他就看得很清楚,不同阶段企业发展需要的能力是不一样的。随着组织规模的逐步扩大,必须要慢慢加强A,也就是加强管理。

对几万家企业的研究显示,到目前为止没有出现四个字母都是大写的,我认为最好的时期是盛年期(PAEi):有比较好的执行力、管理比较完善,同时有比较强的创新创业精神,不断的二次创业,但唯独还没有建立起非常一致的文化系统。

这张图最顶端的“稳定期PAel”并不是最好的时期,这时候A(管理)和I(企业文化)开始完善,e(创新)就开始自动缩小,这个坎儿似乎很难越过去,可能通过变革工具不断的搞定能克服这个问题,到现在为止还没有一家企业可以做到四个字母都是大写。

随着管理和文化的加强,创新创业精神自动流失,企业开始走下坡路,直到企业垂死的时候(官僚期)只剩下优良的管理。我们可能看过一些经营状况差的国企,还在不停地做各种加强内部管控、加强各种流程和制度的建设的措施。

针对这张图我想补充的是,一个企业处在哪个阶段,和企业的规模、成立年限没有多大的关系。华为在中国已经是非常大的体量,但他还处在盛年期;很多中小企业别看成立时间不长、规模不大,典型的出现了“小老头”的现象:刚创立一两年就已经落到官僚期,各种管理制度完善得很,里面的员工死气沉沉没有任何的活力。

我们在成长期的企业需要通过E(创新创业的精神)来跟大企业竞争,不断把握新的机会;在衰退期则需要把企业往曲线上端调整。我们都想做百年老店,唯一的方式就是要重新呼唤创新创业的精神。无论在成长期还是衰退期,创新对我们来讲都是非常重要的。

三、关于创新的几点提问

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我相信没有哪个老板说自己不重视创新的。我就跟他们说,你总说你的企业最重视推陈出新,鼓励员工发挥自己的想象力和创造力,我跟员工聊聊就知道企业是否会重视创新。利用管理大师哈默的思路,通常会提三个小问题:

第一,开展基层人员创新培训。你的基层员工有没有接受过如何进行业务创新的培训?虽然我们认为创新主要是要和不确定性作对抗,但其实创新本身也是有基本的做法和规律的,如果一个人没有接受过业务方面的创新培训,就让他发挥创造力做一些创新性的事情,好比一个人从来没打过高尔夫,握杆都不知道怎么握,就想让他打出两百码远,是不可能的。我了解到一些企业创新培训主要针对中高层,而更多时候鼓励创新是希望基层员工把自己的创造力发挥出来,所以我想说的第一条就是要对我们的基层人员进行业务创新方面的培训,让他们掌握基本的规律和方法。

第二,创新需要时间和资金投资。你有没有为员工的创新做时间成本和资金成本的准备?创新失败率是很高的,谷歌的创新失败率都能达到60%多。员工有创新的想法,但大部分的创新都会失败掉,所以员工需要进行摸索性、实验性的探索,我们能不能允许员工创新试错?另外每个员工都有自己的本职工作,我们鼓励全员创新。比方说我是一个营销部门的员工,因为我比较了解顾客,想在工作上做一个创新,需要获得一万元的启动经费做商业的试验,并且需要占用每天工作一个小时的时间。这时候公司里有没有规定,从哪儿申请这一万元启动经费以及占用工作时间的一小时?实际上很多企业根本没有这样的东西,我们绝大多数时候就是在渴望员工利用自己的业余时间,花自己的钱给企业创新付出努力。

第三,创新需要制度化,包含建立考核和激励制度。有没有把创新纳入员工的激励考核中?没有把创新纳入到考核、激励里,天天大会、小会忽悠是没多大用处的,必须和激励密切挂钩,创新需要制度化,特别是考核和激励政策的保障。

四、理解创新的意义 坚持客户为本

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真正要实现创新,就要从上到下、从老板到基层员工都理解创新的意义。德鲁克在《创新企业家精神》提到,如果一个企业要做好创新,老板必须深深意识到创新的价值只来自于外部,对创新是否值得干的唯一评判者只能来自于顾客,不应该来自于企业的内部。

其实很多时候我们都会把话说得很漂亮,说我们坚持顾客为本,坚持竞争导向,其实都是假的。比如现实中很多企业的做法是,竞争对手的产品有某个功能,我就绝不能缺这个功能,必须要复制过来,而我有某个功能但竞争对手没有,这就是差异化。但这并不是真正的意义所在,它不是一个比谁“更全”的比赛,更不是什么顾客导向。

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最近很多人在引用贝佐斯说的话,他说现在人们谈不确定和变化太多了,我们这个时期要关注什么东西没变。很多本质的东西都没有发生变化,比方说顾客的基本需求。零售业的顾客需求,这么多年一直没有发生变化,他们想要的就是好产品、好价格、更快捷的服务,想要更多配送产品的多样化。但为什么我们总关注的是技术变化本身呢?技术只是为了实现最终需求的中间工具和手段。我们必须要坚持以客户真正的需求为导向。

五、系统性地抛弃过去,实现业务平衡

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按照德鲁克的解释,为什么要系统性地忘却、抛弃?因为每个企业的资源都是稀缺的,不忘记会让我们依旧把大量资源投入在过去的成功上,过去成功的东西和现在不一致,资源解放不出来投入在创新的项目上。

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我给大家分享一个将创新的经典故事,三个盒子的故事,这是一个创新界大咖常常讲的故事。他问一帮民营企业家,在企业当中正在做的十件最重要的创新项目都是什么样的项目?可以是上ERP系统、推进新的绩效改革系统、把过时的产品线砍掉这些项目。第二步,让大家去预测,未来五年、十年他们所在的行业可能会发生什么样的变化?第三步,会给每个人发三个小盒子,三个小盒子分别写着:
(1)改善现状
(2)有选择地放弃过去
(3)创造未来

然后把大家所列的十个最重要的项目,根据对未来变化的预测,分别放进三个盒子,看哪些是改善现在经营业绩不好的现状?哪些是放弃过去?哪些是为了所预测的环境做提前准备。每次做这个试验,基本上90%的项目都会都落在第一个盒子里,很少落在最后一个盒子。也就是说我们其实很多时候是能够提前预测未来,但我们很少能够真的为所预测的未来进行布局,而这个布局就是真正的创新。

所以在创新问题上,我们还是要遵循“吃着嘴里、看着碗里的、想着地里的”,这三者都要有,吃在嘴里的就是带来营收的项目,碗里的就是成长中的项目,还有地里的是萌芽型的业务。但这三者的平衡很难,三者需要完全不同的管理模式,“吃在嘴里的”需要精耕细作,成长中的项目需要攻城扎寨,萌芽期的项目需要试验探索,如果用管理成熟业务的方法来管理萌芽业务那是一管一个死,就是企业想用一套模式管理出现失败的原因。

六、释放内部的创造力,联结外部智慧

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让所有的员工都应该创造性地进行思考,这里面当然有很多工具,比方说刚才前面两位演讲者提到的鼓励大家试错,要在企业建立容错机制,这很难。举一个例子,去年OFO失败后,我在很多微信朋友圈里看到一堆人都在骂戴威是骗子。当然我们很多时候还是成王败寇的思维。我相信戴威在最后关头不是骗子思维来考虑事情的。这引发我的思考就是我们应该怎么建立容错机制。因为没有人能宽容失败,所以要企业建立宽容失败的机制。不能只鼓励大家老老实实做事,不犯错误会被受到鼓励,这是绝不能有的。
一个要充分去释放内部的创造力。怎么能做到全员创新呢?其实很简单,我们知道在“精益生产”中,有一个核心思想就是让公司每个员工都要为质量问题负责,让精益生产的理念推行下去。类比到创新,我们思考一个问题,为什么不能每个员工为创新进行负责?这通过一套方法和机制一定是可以实现的。

另外就是要联接外部智慧。企业内部的人员再多也不如外部创新的智慧多。有了互联网以后,我们联接外部智慧的方式和手段比产学研合作、校企合作的方法和机制更加丰富化和多样化,怎么利用互联网产生和外面的创新进行连接,也是我们要考虑的。

七、开展低成本实验 避免鲁莽冒险

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创新是面向未来的选择,既然面向未来就一定有很高的不确定性。原来我们做很多非创新性的项目可能是用预测思维,预测思维是用过去和现在的数据预测未来的环境,这是预测的基本逻辑,因为未来是过去和现在的延续,所以我们根据过去十年销售数据、顾客数量数据变化等预测未来的变化。

但我们在做创新、尤其是做一些全新的尝试的时候,没有过去的数据作为基础,怎么预测未来?这里面产生不确定性的问题,不确定性的最极端就是不可知,那么在不可知的情况下我们如何采取行动呢?

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我举一个不可知的例子。我们经常做一个比喻,我在山顶走着走着,有一个窟窿没看到,从窟窿掉到山洞里,而且山洞的洞口还合上了。山洞漆黑一片,我身上什么工具都没有,没有人来过,山洞里寂静无声。我往前一走可能是悬崖,问我怎么走出去?

我们说这时候这个人在这里做思考和分析是没有任何意义的。分析什么?没有东西可供分析,因为从来没人来过,思考到死也思考不出一条通往未来的道路。这个时候只能“走”!——行动胜于一切。

怎么走?如果前面是悬崖立马就摔死,能大步走吗?那就摸着石头过河,左脚往前轻轻试一下,一踩是空的,心里一凉,这个时候微调方向,微调方向是建立在发现前面是悬空的事实基础上,也就是说你每次遇到的失败和挫折都能为下一步行动提供行动的基础,所以要小步小步地行动。开展低成本的试验,不要认为自己瞄准了一个方向,就可以大踏步地往前走。创新的项目要有一套标准的方法,怎么开展低成本实验?如何避免鲁莽冒险?这些答案需要我们不断进行验证。

End

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